2017-05-15 10:26 人阅读 来源：未知
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前段时间，有个年轻的创业者无比认真地问了我一个挺天真的问题，他说：单老师，怎么样才能让我的企业拥有基本的生存能力？
这话乍一听，问得挺“外行”，但却很典型，也是很多老板关心的问题。
在现实经营中，几乎所有企业都会遇到一个坎，就是缺钱。尤其是中小企业，本来手上的资金就不多，外部借款也不容易，雪上加霜的是还经常被自己的客户欠款。
这就好比一辆车在坑坑洼洼的泥路上行驶，平常不在意，颠簸几下也就过去了，但长期以往，小坑变大坑，总有一天，这车会卡死在这个坎上。
所以对于企业来说，避免了这种危机，实际上就保证企业的基本生存能力。
▲缺钱就要抠着过？
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有句话是这样说的——保本的销售，保命的现金。说的是，一个企业要想生存，最大的条件就是有足够的现金流。
记得94年那会，我从手表行业转到保健品行业，去做太太口服液。你知道跨行业特别不适应的是什么吗？那就是熟悉并且习惯行业的“潜规则”。
当年保健品行业的经销方式普遍是代销制，你要把大量的存货给经销商，他们会给你少量的回款。这种情况导致的后果就是，当我接手业务的时候，公司每年的销售额不到两千万，但平均欠款时间却有6个月！怎么办？
经过我3个月的调整，公司应收账款减少了83%，怎么做到的呢？
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首先，重新审视公司制度。
经过调查，我发现当时公司制度存在一个巨大的漏洞，就是业务员的收入和提成只跟自己的回款多少有关。
也就是说，不管经销商欠公司多少钱，跟他们没半毛钱关系，这就把业务员和客户推向一个联盟，因为不管客户欠账多少，只要跟业务员关系好，不回款一样可以拿到货。这样一来，公司的欠账会越来越多，而客户欠账越多，收账也越难。
你看，小公司本来就资金紧张，却还因为这种博弈造成经销商或者客户占用太多资金。要知道，很多小企业就是这样被拖死的。
所以，我做的第二件事就是制度改革。
▲客户和经销商占用资金太多，最终自己口袋空空如也？
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大家知道我是学财务出生的，我在重新制定公司奖励制度的同时，也制定了和欠款有关的制度，这个制度叫“存销比制度”，这个制度颁布3个月之后，让欠款占用时间从六个月缩短到了一个月左右，把应收账款减少了83%。
怎么做？首先要做教育、立规矩。
让所有业务伙伴明白，他们和公司在同一条船上。如果没有足够的现金和做广告的钱，公司生意做不起来，回款会越来越少，他们的收入也好不到哪里去。
当然，单单有意识是不够的，没有制度无法保证意识的落地和实施。所以还要立规矩。当年我们就严格把客户欠款周期限定在45天。
打个比方，一个月回款100万，那给业务员的外部欠账最大就是150万，相当于回款的1.5倍，也就是45天周转。相当于企业每年资金周转次数要达到8次。
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当然你会问，这样立规矩，大家能做到吗？答案是不能。只有标准，没有制度保驾护航，标准是一句空话。所以，从内部的奖罚制度开始。前面说到的“存销比制度”是这样的：
·假如给业务员回款提成比例是4%，公司规定的平均欠款额度是回款的1.5倍。假如他一个回款100万，他的客户手上能占用的最大欠款就是150万。如果他占用了250万，怎么办？那多出来的100万，让业务员来承担银行贷款利率。
什么意思？假如公司从银行贷款，年利率是8%，月利率就是0.67%，因为你多占用公司的资金，多占用部分的利息就应该由业务人员来负责。
也就是，你本来有回款100万，提成4万块，但对不起，因为多占用了公司100万的资金，就从当月提成中扣掉100万的0.67%,也就是6700块。
·假如业务员没有超过公司规定应收账款额度，替公司省了钱。公司提前收回来的钱存在银行，公司就会有存款利息收入，这部分就应该拿出来奖励给业务人员。
比如半年定期存款利率是2.4%，月利率就是0.2%，如果这个月你回款100万，按照标准，你的客户可以欠150万，实际上客户只欠了50万，你为公司节约了100万，公司就把这节约下来的100万的月度利息嘉奖给他，就是100万的0.2%，就是2000元。这个月给业务的提成除了本身的4万，再加2千，就是4.2万的奖励。
这个制度既让业务员有动力，能快速的回收资金；也让业务员有压力，多出的部分，需要从他的提成当中要递减。
▲奖罚分明，利用制度让资金回流
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